Англійці кажуть: «Не кидайте гроші на вітер». Проте багато людей не хочуть прислухатися до цієї розумної поради. Економісти називають ситуації, за яких ви продовжуєте просувати свідомо провальну справу, критичною ціновою помилкою. Поговоримо про те, чому людям притаманні погані рішення.
Люди перебувають у пастці стереотипного мислення
Ми всі опинялися в ситуації, коли вже через 10 хвилин після початку кіносеансу ставало зрозуміло, що фільм не викликає нічого, крім відторгнення. Проте мало хто наважився встати і залишити зал для глядачів. У голові застрягла думка, що прирікає вас на болісне очікування кінця сеансу: «Я заплатив гроші, тому не можу дозволити собі покинути це місце».
Подібні нелогічні інвестиції спостерігаються в інших аспектах вашого життя. Ви витрачаєте час на перегляд другого сезону гучного серіалу, незважаючи на те, що креативні задуми сценаристів вичерпали себе ще в першій частині. Ви нагадуєте собі, що вклали занадто багато грошей у стару пральну машину, тому не хочете відвезти її на смітник після третьої поломки. Ви не можете дозволити собі покупку нового агрегату, але можете собі дозволити оплачувати послуги спеціаліста-ремонтника.
Те ж саме стосується і відносин, що зжили себе. Подружжя, яке стало ненавидіти одне одного, продовжує існувати під одним дахом, не бажаючи визнавати, що їхній шлюб був помилкою. Їм шкода «найкращих років свого життя», витрачених марно, тому вони продовжують створювати ілюзію щасливої сім'ї для оточуючих.
Марна витрата часу та грошей
Ви продовжуєте витрачати дорогоцінні ресурси на речі, які приречені на провал. При цьому вам не шкода витраченого часу або грошей, тому що в глибині душі ви сподіваєтеся, що з часом все утвориться. Ви сподіваєтеся врятувати шлюб, практично не спілкуючись з чоловіком, ви сподіваєтеся, що стара пральна машина перестане ламатися, ви сподіваєтеся, що кінематографісти зніматимуть лише хороші фільми. Ніхто з нас не хоче скорочувати втрати. Тому ви не можете дозволити собі розписатися у власній помилці. Вважають, що двома рушійними силами цього феномену є вроджений оптимізм і відраза до невдачі. 
Цей поведінковий феномен притаманний і тваринам
Навіть тварини можуть очікувати на покращення безнадійної ситуації. Одне з недавніх досліджень співробітників Міннесотського університету показало, що лабораторні гризуни можуть затримуватись на якомусь випробуванні довше, якщо вони впевнені у ймовірності винагороди. Чим більше часу витрачається на очікування солодких призів, тим менша ймовірність відмови від проходження лабіринту. Дослідники припускають, що ця модель поведінки гризунів та людей може бути сформована під впливом якоїсь еволюційної причини.
Виграшна комбінація
Іноді ірраціональна модель «гроші на вітер» може започаткувати крах цілої фінансової імперії, а безповоротні витрати призводять до катастрофічних наслідків. Невеликі фірми відкладають звільнення працівника, послуг якого де вони потребують, оскільки хочуть відновити витрати, пов'язані з навчанням. Більші бізнесмени думають тільки про можливість великої вигоди, забуваючи про вже вкладені неповоротні кошти. Вони не можуть дозволити собі скоротити витрати, пов'язані з дорогим проектом, тому що не хочуть виглядати безглуздо в очах своїх ділових партнерів. Цей страх не дає повністю згорнути роботу, визнавши свою помилку. 
Розглянемо таку ситуацію: один великий фінансист вирішив вкласти 10 мільйонів доларів у проект, який міг би принести величезний прибуток. Але насправді підприємство виявляється нерентабельним. Бізнесменові важко розписатися у своїй недалекоглядності, і він вирішує витратити ще 5 мільйонів на покриття збитків та виправлення помилок. Ця тактика виглядає цілком виправданою, оскільки наш герой не думає про загальну суму втрат. Він думає, що зараз витратить лише 5 мільйонів, а не 15, і потай сподівається на вдалий результат.
Як уникнути помилок?
Так чи інакше, всі люди схильні до цих упереджень. Але якби хтось із нас задумався не про власну репутацію, а хоча б про частину врятованих ресурсів, це могло б вплинути на ситуацію загалом. Потрапивши у пастку, ми все ще можемо компенсувати витрати, роблячи крок назад і думаючи про розумні альтернативи. Щоразу, коли перед вами виникає дилема: продовжувати рух уперед чи припинити спроби, запитайте себе, що ви отримаєте в обох випадках? Що станеться, якщо ви продовжуватимете битися головою об стіну, і що станеться, якщо ви перемкнетеся на іншу справу?
Якщо існують хоч найменші сумніви, подумайте над усім ланцюжком подій, які привели вас туди, де ви зараз. Також запитайте себе, як би ви вчинили, якби вам надався той самий вибір двічі? Ця проста ідея має глобальні наслідки. Зрештою, хороший гравець у покер знає, коли настав час скинути карти. 
T -
Чому ми неправильно приймаємо рішення Від редакціїПриймаючи рішення, ми завжди думаємо, як вчинити правильно. І якби хтось, хто підказав би нам правильне рішення, це був би подарунок. Таким подарунком можна вважати формулу, запропоновану фізиком і математиком Данилом Бернуллі (1700 - 1782): очікувана вигода від нашої дії є добутком двох величин - шансів отримати щось і розмірів цього. Цю формулу легко використовувати при грі в орлянку, але у повсякденному житті все набагато складніше. Люди зовсім не вміють оцінювати ці два ключові показники. Намагаючись вирішити, як вчинити правильно, ми помиляємось і в тому, і в іншому: в оцінці ймовірності успіху та у визначенні цінності успішного підприємства.
Щодо першого, то, здавалося б, ймовірність успіху прорахувати просто: у гральної кістки шість сторін, у монетки — дві, у колоді п'ятдесят дві карти, і всі ми знаємо, яка ймовірність того, що випаде туз пік або що монетка впаде орлом вгору . Насправді ж керуватися цими простими розрахунками надзвичайно складно, тому багато хто витрачає на азартні ігри більше грошей, ніж на всі інші види розваг разом узяті.
Причина в тому, що люди розраховують ймовірність зовсім не так, як треба. Перш ніж ми зрозуміємо, як вони це роблять, розглянемо приклад. Поставте собі запитання: яких тварин, які вигулюються в Оксфорді на повідку, більше — свиней чи собак? Зрозуміло, що правильна відповідь – собак. Але як ми отримали цю відповідь? Ми швиденько впоралися у своїй пам'яті: скільки разів у житті ми бачили собак на повідку, а скільки разів свиней. Це не такий поганий спосіб прикидати ймовірність, але він не завжди застосовний і треба знати, коли він підходить, а коли ні.
ЛІТЕРА R.Яких чотирилітерних слів в англійській більше — тих, що починаються на R, або тих, у яких R — третя літера? Ви знову заглядаєте собі на згадку, і спливають ring, rang, rung, а слова на зразок bare, fort, pork згадати куди складніше. Насправді, в англійській мові значно більше слів типу bare і fort, ніж тих, що починаються на R. Але чому слова, де R на третій позиції, згадувалися повільніше? Вони зовсім не рідкісні: справа в тому, що мозок влаштований так, що слова згадуються по першій літері, як при пошуку в словнику.
Це приклад того, як сама ідея, що швидкість, з якої спадає на думку та чи інша думка, свідчить про міру ймовірності події, з якою ця думка пов'язана, збиває нас з вірного курсу і змушує зробити помилку. Але справа не обмежується питаннями знання.
СМЕРТНІСТЬ.Деяким пересічним американцям запропонували оцінити ймовірність смерті від тих чи інших причин. Людям треба було вирішити, від чого гинуть частіше – від торнадо, феєрверків, астми, просто тонуть тощо. Ось які дані отримали в результаті опитувань: через торнадо - 564 смерті на рік, через феєрверки - 160, від астми - 506, тонуть - 1684. А насправді: через торнадо - 90, через феєрверки – 6, від астми – 1886, тонуть – 7380. Цікаво, що два типи летальних випадків, ймовірність яких опитувані сильно переоцінили, це смерть від торнадо та феєрверків. Навпаки, два інші види смерті були помітно недооцінені – смерть від утоплення та від астми. Чому так сталося? А ось чому. Згадайте, коли вам востаннє траплялася газета, в якій на першій шпальті було «Хлопчик помер від астми»? Такі події не потрапляють до газет, бо вони зовсім пересічні, і в результаті нам складніше згадати, коли про них йшлося в новинах, і тому ми недооцінюємо ймовірність цих подій. Зате всі ми відразу згадуємо статті про те, як торнадо зрівняло із землею цілі міста або як комусь відірвало руки, коли він бавився з феєрверками.
ЛОТЕРЕЯ. Найкращий приклад помилки в оцінці шансів – це, звичайно, лотереї. Економісти між собою називають лотерею «податком на ідіотизм», бо шанси отримати хоч якийсь прибуток від «інвестування» грошей у лотерейний квиток більш-менш рівні шансам виграти, просто спустивши ті самі гроші в унітаз. Чому ж люди грають у ці ігри? Напрошується відповідь – ми бачимо багато людей, які таки виграють! По телевізору ми часто можемо спостерігати радісного переможця з гігантським чеком у руках, зате не бачимо тисяч програли, бо якби їх показували, то тоді ймовірність того, що ми далі гратимемо в лотерею, прагнула б нуля.
Оцінка ймовірності виграшу - справа складна, але набагато складніше оцінити вигоду від виграшу. Сказати, яка ціна якоїсь події чи речі, скільки задоволення ви отримаєте від цього, надзвичайно складно.
БІГ МАК. Чи коштує біг-мак двадцяти п'яти доларів? Напевно, треба відповісти негативно, бо ми звикли платити за нього три долари. Насправді ж відповісти на це питання неможливо, не поставивши інше — ключове — питання: а що ще можна зробити з двадцятьма п'ятьма доларами? У салоні економ-класу літака, що виконує багатогодинний рейс із Канади до Австралії, нам не запропонують їжі. Але якщо наш попутник дістане заздалегідь куплені, добре знайомі нам сендвічі, чи ми не будемо готові заплатити за один з них хоч двадцять п'ять доларів, особливо в другій половині польоту? І навпаки, в якійсь країні, що розвивається, за двадцять п'ять доларів можна купити собі такий шикарний обід, що віддавати ту ж суму за якийсь біг-мак — повний ідіотизм.
То чому ми спочатку з упевненістю відповіли негативно, хоча контекст ще не був нам відомий? Тому що більшість із нас порівняло запропоновану ціну за біг-мак із тією, яку ми звикли платити, замість того, щоб поцікавитися іншими можливостями. Ми не стали порівнювати вигоду від цієї інвестиції з вигодою з інших можливих інвестицій — ми лише порівняли сьогодення з минулим. Це систематична помилка, і часом вона може призвести до ірраціональних наслідків.
ЗАРПЛАТА. Улюблений торговий трюк: нам кажуть, що якийсь продукт раніше коштував дорожче, а тепер нам пропонують чудову ціну. А якщо людей запитати, яку з двох наступних робіт вони вибрали б? Варіант 1: зарплата першого року – 60 000 доларів на рік, другого – 50 000, третього – 40 000. Варіант 2: у перший рік – 35 000, у другий – 45 000, у третій – 55 000. Хитрість у тому, що перша послідовність зменшується, друга зростає, але сума за три роки у першої вище (150 000), у другій - нижче (135 000). Проте люди обирають другу роботу: їм більше подобається зростання зарплати, незважаючи на те, що в цьому випадку за три роки вони запрацюють значно менше. Чому? Чинить порівняння з минулим — зниження зарплати сприймається гірше, ніж підвищення.
Порівняння з минулим породжує масу невдач, на які, як це не втомлюються відзначати фахівці з економічної етології, часто приречені спроби людей визначити вартість будь-чого. Але навіть коли ми намагаємося порівнювати з іншими можливостями, а не з минулим, ми все одно припускаємося ряду помилок.
ВИНО. Ми бачимо в магазині три пляшки вина: за 8 доларів, за 27 та за 33. Як ми чинимо? Більшість людей не хочуть мати справи ні з найдорожчим, ні з найдешевшим і тому купують те, що між цими полюсами. Хитрий торговець обов'язково поставить на полицю поряд з іншими дуже дорогий продукт, який наперед ніхто не купить: якщо поставити четверту пляшку за 51 долар, то вино за 33 долари одразу перестане здаватися таким дорогим.
Отже, порівняння змінює цінність речі. А тепер я поясню вам, чому це джерело великих проблем. Коли ви купите вино за 33 долари і принесете його додому, вам уже не буде жодної справи до того, поряд з якими пляшками воно стояло в магазині! Порівняння, які ми проводимо, визначаючи цінність тієї чи іншої речі, намагаючись зрозуміти, що нам більше подобається, — це зовсім не ті ж порівняння, які будуть спадати на думку, коли ми почнемо користуватися купленою річчю. Саме через різну якість порівнянь наші спроби приймати раціональні рішення приречені на невдачу.
МАГНІТОЛУ. Ви маєте намір купити автомагнітолу. Дилер поруч із вашим будинком пропонує її за двісті доларів, але якщо з'їздити на інший кінець міста, ви зможете купити її за сто. Чи ви поїдете через все місто, щоб виграти п'ятдесят відсотків і сто доларів? Більшість людей дадуть відповідь «так» — вони не будуть купувати річ поряд з будинком, якщо, з'їздивши на інший кінець міста, вони зможуть купити її за півціни. А тепер уявимо, що ви хочете купити не автомагнітолу, а цілу машину з магнітолою і дилер поруч із будинком віддає її вам за тридцять одну тисячу доларів, але якщо ви з'їздите на інший кінець міста, то зможете отримати те саме за тридцять тисяч дев'ятсот. Чи поїдете ви, виграваючи на цьому три соті відсотки від ціни та сто доларів? Більшість людей відповість «ні» - вони не поплетуться до біса на паски за якимись ста доларами, коли купують машину. В обох випадках ви маєте ті ж 100 доларів, але люди не замислюються над цим.
Тепер ясно, що вся проблема у якісній різниці між порівняннями. Але ця проблема стає ще серйознішою, коли альтернативи, запропоновані вам на вибір, розподілені в часі. Ви не уявляєте, як людям складно приймати рішення, коли йдеться про події, які трапляться у різні моменти майбутнього.
ГРОШІ ЗАРАЗ І ПОТІМ. Даються дві суми на вибір отримати «прямо зараз» шістдесят доларів або п'ятдесят доларів. Що ми виберемо? Очевидно, ми віддамо перевагу максимум. Або – пропонується взяти шістдесят доларів зараз чи за місяць. І з цим ясно: отримати щось зараз краще, ніж потім. Проблеми з прийняттям рішень починаються тоді, коли ці два правила входять у конфлікт.
Наприклад, дається або п'ятдесят доларів зараз, або шістдесят доларів, але за місяць. Типова ситуація із реального життя, що вимагає терпіння. Виявляється, у переважній більшості випадків люди рішуче нездатні виявити хоч краплю терпіння і не можуть чекати цілий місяць заради якоїсь добавки в десять доларів! Змінимо тепер умови. Пропонуються або п'ятдесят доларів за рік, або шістдесят — за тринадцять місяців. В цьому випадку люди запросто погоджуються почекати — якщо все одно потрібно чекати дванадцять місяців, то можна спокійно потерпіти ще місяць.
Чому така відмінність у результатах? Та все ж від того — винні порівняння, вони нам знову заважають. Як говорив Платон, «що розміру об'єкта — відстань до нього, то ціни — час». Але найцікавіше: коли люди доживають до колись віддаленого моменту в майбутньому — моменту обіцяної виплати, — вони знову змінюють своє рішення на протилежне! Коли цей дванадцятий місяць підходить, ви починаєте говорити собі: «Чорт, який же я був дурень рік тому! Якого диявола я погодився чекати зайвий місяць заради шістдесяти доларів! Краще візьму п'ятдесят зараз».
У результаті виникає питання: якщо ми всі такі тупі, то як так вийшло, що ми все-таки висадилися на Місяці? Відповідь така: пристрій нашого мозку є результатом тривалої еволюції, воно налагоджувалося для успіху в середовищі, разюче не схожій на ту, в якій ми живемо зараз. Еволюція пристосувала наш мозок для ситуації, коли люди жили малими групами, навряд чи зустрічаючись з людьми, що відрізняються від них самих, жили в середньому дуже недовго, варіантів поведінки було вкрай мало (поїстися і спаритися, причому тут і зараз). Витончена формула Бернуллі пояснює нам, як ми маємо думати і діяти у світі, для життя в якому природа і не думала нас готувати! Саме цей факт пояснює, чому ми так погано вміємо застосовувати формулу Бернуллі, але ж він підтверджує іншу тезу: нам критично важливо навчитися нею користуватися, причому за дуже короткий термін.
Люди - єдині живі істоти на планеті, які були і залишаються господарями власної долі. У нас немає жодних серйозних ворогів у світі тварин, ми підпорядкували собі середовище, в якому живемо. Ці два фактори, які в природі зазвичай призводять до вимирання видів, на нас не рішуче впливають. Єдиний фактор, який може призвести до нашої загибелі як виду, це наші власні вчинки. Якщо через десять тисяч років на Землі не залишиться людей, це станеться тому, що ми не зуміли скористатися задарма, врученим нам у 1738 році видатним швейцарцем, тому що ми недооцінили ймовірність несприятливого розвитку подій у майбутньому і тому, що ми переоцінили вигоди від отримання задоволень тут і зараз.
Невірні рішення, помилки в людях, прорахунки в проектах, наслідки зайвої довіри мають одну причину. Ми не бачимо реального стану речей. Звідки це у нас? Так нас навчили... Так ми навчилися...
Мене дурити не треба. Я сам обманюватися радий.
За те, щоб не бачити реальний стан речей, відповідає захисний механізм нашої психіки. Якщо ми не знаємо, як правильно реагувати, це легко витіснити з поля своєї уваги. Не помітив – не треба реагувати.
Найскладніше людині оцінювати людину. Тонкі прояви іншої людини по відношенню до нас, її вчинки, інтонації часом настільки очевидні, що не помітити їх просто не можливо.
Але... ми не помічаємо! Чому? У всьому винні звички сприймати так, а не інакше. Ми всі схильні уникати гострих конфліктних ситуацій. Ось і виходить, що ми невірно оцінюємо ситуації та людей, які нас підводять. А ми на них сподіваємось та довіряємо.
Проблема, що нас підводять, зраджують, обманюють – наша проблема, а не тих людей, що нас підвели. Ми самі дозволяємо себе підводити, зраджувати і дурити, не бажаючи розумітися на людях. Уникаючи вчитися бачити те, що лежить на поверхні.
Ясний день приховує краще ніж темна ніч. /Трактат «Сань ши лю цзі»/
Чемпіона світу з шахів Гаррі Каспарова якось запитали: "На скільки ходів уперед ви думаєте?" Багато хто припускав, що він наведе якусь неймовірну цифру для звичайної людини. Відповідь для багатьох виявилася несподіваною і показала людям, чому вони грають у шахи гірше за Каспарова. Той сказав: “Головне у шахах це не те, на скільки ходів уперед ти думаєш, а як ти аналізуєш ситуацію”.
Успішність цього методу полягає в тому, що, не знаючи об'єктивно своєї ситуації, звичайна людина починає прораховувати ходи, які виявляються помилковими в принципі через відсутність достовірної інформації щодо оцінки ситуації.
Застосовуючи ту ж саму стратегію до життя, корисно оцінити, як часто ми замість того, щоб об'єктивно оцінити те, що намагається прорахувати ходи вперед, і як часто пізніше ці ходи виявляються рухом не вперед, куди ми прагнули, а вбік.
Той, хто намагається все передбачити, втрачає пильність. /Трактат «Сань ши лю цзі»/
Побачити справжню ситуацію, значить зробити так, щоб ходи відкрили себе самі. Той, хто каже, що не знає, що йому робити далі, лише не знає, що відбувається з ним зараз. Йому не вистачає інформації для ухвалення рішення.
Той, хто говорить, що він часто помиляється в людях, лише не знає, як і куди/на що і коли треба дивитися в людині (слухати, аналізувати), щоб її вірно оцінити.
Чим краще ми бачимо реальність (очевидне та приховане), тим менше помилок ми робимо.
Уявіть, що ви стали бачити та помічати важливих дрібниць більше на 10%… на 20%… 50%… Уявіть, як зміниться ваше життя, коли у вас відбудуться такі зміни…
Якщо вам такі зміни до душі – запрошуємо на найближчий навчальний семінар Є. Романової
Щодня ми приймаємо багато важливих рішень. Чи купувати автомобіль, чи переходити на нову роботу, чи розлучатися зі своїм молодим чоловіком? Чи звільняти підлеглого? Чи відкривати власний бізнес? Один з найпоширеніших підходів – проаналізувати плюси та мінуси. Проте психологи довели неефективність цього. Виявляється, ми всі схильні до однакових упереджень, які змушують нас робити неправильний вибір.
Чому ми помиляємось і як навчитися приймати правильні рішення, ви дізнаєтеся з книги « Пастки мислення ». Нижче – кілька ідей з неї.
Альтернативи
Ми запитуємо: « Чи повинен я порвати зі своїм партнером чи ні?» - а повинні запитати: « Як мені зробити наші стосунки кращими? » Ми запитуємо: « Чи повинен я купити новий автомобіль чи ні?" - а не: " Як витратити гроші, щоб принести найбільшу користь сім'ї? » Рамки, які мають на увазі вибір у вузькому спектрі, заважають нам приймати рішення. Наукові дослідження підтверджують це.
У вас завжди є більше варіантів, ніж здається.
Деякі економісти вважають, що споживачі розраховують альтернативну вартість. В одній журнальній статті було написано: « Люди, які приймають рішення, дивлячись на вітрину з ікрою білої, враховують, скільки гамбургерів могли б купити за ті ж гроші. Вони інтуїтивно враховують альтернативну вартість».
Але професор маркетингу Фредерік Шейн у цьому сумнівався. Він розробив із своїми колегами дослідження, щоб перевірити, чи дійсно споживачі автоматично підраховують альтернативну вартість.
Одне з питань у дослідженні було таке: «Уявіть, що ви зуміли заробити додаткові гроші та вирішили витратити їх на певні речі. Але під час поїздки в магазин ви натрапляєте на розпродаж нового кіно. У ньому знявся один із ваших улюблених акторів, і це ваш улюблений жанр кіно (наприклад, комедія, драма, трилер тощо). Ви вже давно думаєте про покупку саме цього фільму. Він продається за спеціальною ціною 14,99 доларів. Що ви зробили б у такій ситуації? Обведіть один з наведених нижче варіантів.
1 . Купуйтерозважальний фільм.
2 . Не купуйтерозважальний фільм».
За такої альтернативи 75% купили відео і лише 25% пройшли повз. Ймовірно, ви деякий час розглядали б можливість його покупки і прийняли б позитивне рішення: зрештою це ваш улюблений актор (Леонардо ді Капріо!) і ваш улюблений сюжет (тонучий корабель!).
Пізніше дослідники ставили те саме питання іншій групі людей, але з незначною зміною (тут воно виділено жирним шрифтом):
1 . Купуйтерозважальний фільм.
2 . Не купуйтерозважальний фільм. Збережіть 14,99 долара на інші покупки.
Звичайно, виділене жирним шрифтом можна і не друкувати. Це очевидно, і нагадування навіть трохи прикро. Чи дійсно нам потрібно нагадувати людям, що вони можуть використати свої гроші, щоб купити інші речі, а не фільм? Проте, коли людям показували цю просту та очевидну альтернативу, 45% людей вирішили не купувати. Альтернатива майже вдвічі підвищила ймовірність, що людина пройде повз кіно!
Це дослідження несе дуже хорошу новину. Воно показує, що навіть слабкого натяку на альтернативу буває достатньо, щоб ви ухвалили правильне рішення. Щоразу, роблячи вибір, думайте, як можна збільшити кількість варіантів.
Упередженість
Так як плюси та мінуси створюються в наших головах, нам дуже легко вплинути на аргументи. Ми думаємо, що порівняння об'єктивне, а насправді мозок виконує спецзамовлення нашої інтуїції.
У житті ми звикли швидко отримувати уявлення про ситуацію, а потім шукати інформацію, що підтверджує наше уявлення. І ця згубна звичка, яка називається "упередженістю підтвердження", - другий ворог, який заважає приймати правильні рішення.
Ось типовий результат одного з багатьох досліджень: у 1960-х роках, коли медичні дослідження про шкоду куріння ще не дали настільки однозначних результатів, курці виявляли більший інтерес до читання статей, озаглавлених «Куріння не призводить до раку легень», ніж з назвою «Куріння призводить до раку легень».
Уявіть собі, що поруч із вами щойно відкрився новий ресторан. У ньому подають ваші улюблені страви, так що ви збуджені та сповнені надій. Ви шукаєте відгуки про ресторан в інтернеті і знаходите жменьку хороших (чотири з п'яти зірок) та жменьку поганих (дві зірки). Які відгуки ви читатимете? Майже, напевно, позитивні. Адже вам хочеться, щоб ресторан виявився відмінним.
Спостереження психологів підтвердили, що цей ефект дуже сильний. На підставі 90 досліджень, у яких брали участь 8000 чоловік, можна дійти висновку: ми вдвічі частіше схиляємося на користь підтверджуючої інформації, ніж спростовує. Підтвердження упередження сильніше в емоційних сферах, таких як політика. Те саме можна помітити, коли у людей є сильне прихильне бажання вірити комусь. Підтвердження упереджень також посилюється, якщо люди вже вклали час чи зусилля у проблему.
Як тоді оцінювати варіанти?
Перший крок – прислухатися до поради Альфреда Слоуна, колишнього CEO GM, та розвивати дисципліну. Вона починається з готовності до конструктивних розбіжностей. Розглядайте можливості, протилежні до початкового інстинкту.
Можете навіть застосувати принцип розгляду протилежності » до свого особистого життя. Одна команда дослідників зацікавилася питанням, чому деякі люди легко знаходять собі супутників життя, інші ні. З цією метою вони провели опитування серед жінок, які готувались до шлюбу. На їхній подив, 20% жінок повідомили: коли вони вперше зустріли свого майбутнього чоловіка, він їм не сподобався (це означає, що існують мільйони інших людей, які зустрічають свого майбутнього чоловіка і йдуть, тому що упередженість змусила їх занадто рано відмовитися від відносин) .
Емоції
Третій ворог рішень - миттєві емоції. Коли нам необхідно зробити важкий вибір, наші почуття вирують. Ми постійно прокручуємо в голові одні й самі аргументи. Ми мучимося з приводу відомих обставин. Ми щодня змінюємо свою думку. Якби рішення було таблицею, то жодне з чисел не змінилося б (адже нова інформація не надходила), але в наших головах це виглядає по-іншому. Ми підняли стільки пилюки, що не бачимо шлях уперед. У такі моменти ми найбільше потребуємо перспективи.
Люди, розповідаючи про найгірші рішення у своєму житті, часто згадують: у момент ікс вони перебували в лещатах емоцій (гніву, хтивості, тривоги чи жадібності). Але ж ми не раби. Емоції досить швидко минають. Саме тому народна мудрість каже: «Ранок вечора мудріший».
« Я подумаю про це завтра », - говорила героїня роману « віднесені вітром». Що ж, цілком розумно.
Проте не завжди достатньо «переспати із проблемою». Тут потрібна стратегія. Ми повинні упокорити миттєві емоції та пристрасні бажання на користь довгострокової цінності. Інструмент, за допомогою якого ми можемо цього досягти, було винайдено Сьюзі Уелч, яка писала статті з бізнесу. Він називається 10 /10 /10 .
Для використання методу 10 /10 /10 ми повинні розглянути свої рішення у трьох різних рамках. Як ми будемо до них ставитись через 10 хвилин? А за 10 місяців? А за 10 років? Три часові рамки - елегантний спосіб змусити нас дещо дистанціюватися від своїх рішень.
Розглянемо історію жінки на ім'я Енні, яка мучилася через свої стосунки з Карлом. Вони зустрічалися вже дев'ять місяців. Енні вважала: «Він чудова людина і багато в чому саме той супутник життя, якого я шукаю». Але її хвилювало, що їхні стосунки не розвиваються.
Вона збиралася провести з Карлом першу тривалу відпустку, і її цікавило питання, чи слід їй зробити наступний крок під час поїздки. Вона знала, що Карл не поспішав приймати рішення. Чи повинна вона першою сказати: Я тебе люблю?
Енні користувалася способом 10/10/10. «Через 10 хвилин після визнання я нервувала б, але пишалася собою, бо наважилася і ризикнула. Через десять місяців я навряд чи шкодувала б про це. Я справді хочу, щоб це спрацювало. Зрештою, хто не ризикує, не п'є шампанського. А як щодо 10 років? Незалежно від його реакції, це навряд чи матиме значення через стільки часу. Ми або будемо щасливі разом, або у мене складуться щасливі стосунки з кимось ще».
Зверніть увагу, що з інструментом 10 /10 /10 рішення виявилося досить простим: Енні має взяти він ініціативу. Зробивши так, вона пишатиметься собою і вважатиме, що вона про це не пошкодує, навіть якщо в результаті відносини розладнаються. Але без свідомого аналізу 10/10/10 рішення виглядало важким. Короткострокові емоції - нервозність, побоювання та страх негативної відповіді - відволікали і служили стримуючими факторами.
Ірина Балманжі
Публікація Сайт OMARTASATT"
На початку цього тижня Нобелівський комітет присудив премію американському фахівцю з поведінкової економіки Річарду Талеру, який відомий дослідженнями людської ірраціональності. Лауреат вже пообіцяв витратити свою премію найбільш ірраціональним способом, а The Village наводить уривки з його книги Nudge, яка вийшла цього року у видавництві «Манн, Іванов та Фербер». У ній серед іншого розповідається, чому люди роблять вибір на автоматі та як компанії цим користуються.
Архітектура вибору
На зорі кар'єри Талер викладав ухвалення управлінських рішень у школі бізнесу. Студенти іноді йшли раніше на співбесіду (або на гру в гольф). Тоді вони намагалися вислизнути з аудиторії якомога непомітніше. На жаль, єдиний вихід був через великі двостулкові двері, видні з будь-якого місця аудиторії, хоч і поза увагою Талера. Стулки мали великі, красиві дерев'яні ручки циліндричної форми заввишки близько 60 сантиметрів. Збираючись втекти, студенти відчували два протиборчі імпульси. Першим спонуканням було штовхнути двері, призначені для виходу. Потім, побачивши великі дерев'яні ручки, за які так зручно братися, виникав порив потягнути стулки на себе. Другий імпульс зазвичай брав гору. В результаті кожен, хто намагався вийти з аудиторії, тягнув стулки на себе. На жаль, двері відчинялися назовні.
Через деякий час після початку семестру черговий студент зніяковіло тягнув на себе ручки, збираючись покинути аудиторію. Талер звернув увагу молодих людей на те, що двері відчиняються назовні. З тих пір, коли хтось мав намір піти, решта з цікавістю спостерігали, чи буде він штовхати чи тягнути. Неймовірно, але більшість продовжувала тягнути стулки двері на себе! Їхня автоматична система тріумфувала. Сигнал, який посилали великі дерев'яні ручки, неможливо було ігнорувати. Якось Талеру теж довелося вийти під час заняття. На своє збентеження, і він потягнув ручку на себе.
Ці двері були прикладом поганої архітектури вибору, тому що порушувала простий психологічний принцип із хитромудрою назвою «порівнянність характеру стимулу і реакції у відповідь». Його суть у тому, що сигнал (стимул), що отримується, повинен відповідати бажаній дії. У разі протиріч сприйняття страждає і люди помиляються.
Наприклад, уявіть великий, червоний восьмикутник, на якому замість стоп написано вперед. Складнощі через подібні протиріччя легко показати експериментально. Їхньому виявленню присвячений відомий тест Струпа. У сучасній версії цього експерименту випробувані бачать слова, що чергуються на екрані. Завдання дуже просте: натиснути праву кнопку, якщо слово написано червоним кольором, і ліву – якщо зеленим. Усім завдання здається легким, люди швидко навчаються і відповідають без помилок. Але потім програма викидає фортель: слово червоний, надруковане зеленим шрифтом, або слово зелений червоного кольору. Ці суперечливі сигнали спричиняють збільшення часу відповіді та кількості помилок. Автоматична система «прочитує» слово швидше, ніж ми встигаємо розпізнати колір літер. Побачивши слово зелений червоним шрифтом, під впливом автоматичної системи людина поспішає натиснути на ліву кнопку і, звичайно ж, помиляється. Спробуйте самі. Напишіть назви кольорів так, щоб забарвлення літер не відповідало слову. А краще попросіть про це дитину. Потім перерахуйте назви якнайшвидше, тобто прочитайте їх, не звертаючи уваги на колір. Легко, чи не так? А тепер називайте кольори слів без огляду на їх значення. Щоправда, складніше? У таких завданнях автоматична система завжди переважає аналітичну.
Хоча ми жодного разу не бачили зеленого знака «стоп», двері, подібні до описаних вище, зустрічаються повсюдно і порушують той же принцип. Плоскі круглі ручки кажуть «штовхай», а великі опуклі – «тягни». Не розраховуйте, що люди будуть штовхати двері з опуклими ручками! Це архітектура вибору, що суперечить базовим психологічним принципам людини. І таких продуктів повно. Невже не очевидно, що найбільшими на пульті мають бути кнопки керування включенням, перемиканням каналів та гучністю? І у скільки з них кнопки регулювання гучності такого ж розміру, як і клавіша вибору джерела відтворення, при випадковому натисканні на яку картинка може зникнути?
Втім, все ж таки можна враховувати при дизайні людський фактор, як показує Дональд Норман у своїй прекрасній книзі «Дизайн звичних речей».
Жоден приклад архітектури вибору не отримував стільки уваги, скільки знаменита муха на пісуар амстердамського аеропорту Схіпхол. Завдяки їй розбризкування знизилося на 80% – неймовірний успіх підштовхування. Підприємець та інженер Даг Кемпель продає наклейки з мухами через інтернет. «Моя мета не більше не менше як врятувати світ, пісуар за пісуаром, - розповів він. - Я вірю, що цей невигадливий продукт зробить туалети чистішими. Найменше збирання - менше використання хімічних засобів для миття. А людям не гріх вкотре посміятися». Продажі йдуть добре, Кемпель вже надсилав замовлення до барів, ресторанів, шкіл, церкви і, звичайно, аеропортів.
Шлях найменшого опору
Багато хто робить вибір, що вимагає найменших зусиль. Згадайте про інерцію, відхилення у бік статус-кво та евристику «так не має значення!». Тому за наявності опції за замовчуванням, яка передбачає будь-яких змін, більшість людей зупиняться на ній. Навіть якщо це не вигідно. Поведінкові тенденції підкріплюються внутрішніми та зовнішніми вказівками те що, якийсь обраний за умовчанням образ дій нормальний і навіть рекомендований. Такі стандартні рішення повсюдні і дуже впливають на наше життя. Понад те, вони неминучі. Адже будь-якому вузлу у системі архітектури вибору має бути присвоєне правило, що визначає, що станеться, якщо людина вирішить нічого не робити. Зазвичай у такому разі нічого не змінюється, тобто те, що відбувається, йде своєю чергою. Але не завжди. У деяких небезпечних механізмах, таких як ланцюгова пилка та газонокосарка, передбачені аварійне гальмо та блокатор: як тільки відпускаєш рукоятку, машина відключається. Якщо ненадовго відійти від комп'ютера, наприклад, щоб відповісти на телефон, навряд чи щось станеться. Якщо не повертатися протягом більш тривалого часу, з'явиться заставка. У разі подальшої затримки комп'ютер піде в режим сну.
Звичайно, можна налаштувати час відключення дисплея, але для цього потрібна низка дій. Швидше за все, ви придбали комп'ютер із встановленим часом переходу в сплячий режим та заставками. І, напевно, не міняли їх.
Багато приватних компаній та державні організації успішно використовують величезний потенціал стандартних опцій. Пам'ятаєте про автоматичне продовження передплати журналів? Багато хто отримує таким чином видання, які навіть не відкривають. Співробітники відділів продажів журналів, безсумнівно, знають це. Завантаживши програму, доведеться ухвалити безліч рішень. Стандартне чи вибіркове встановлення? Зазвичай навпроти однієї з опцій стоїть галочка, і, якщо потрібно вибрати іншу, потрібно ще раз клацнути мишкою. З яких міркувань виходять постачальники програмного забезпечення під час створення стандартної установки? Вони ґрунтуються на двох принципах: зручності та вигоді. По-перше, налаштування за замовчуванням рятують багатьох користувачів від труднощів, що виникають при вибірковій установці. По-друге, користувач автоматично дає згоду на отримання електронних листів з інформацією про нові продукти. Більшість стандартних опцій програм полегшують життя, але іноді вони відображають чужі уподобання. Не всі варіанти, встановлені за замовчуванням, мають допомогти.
Стандартні правила неминучі - приватні компанії та правові системи не можуть обійтися без них. У деяких випадках, хоч і не у всіх, ці опції не дозволяють задовольнити потреби повною мірою. Архітектор може змусити людей прийняти своє рішення. Такий підхід називають необхідним або обов'язковим вибором. Наприклад, у випадку з програмним забезпеченням можна залишити всі осередки порожніми, щоб користувач міг продовжити установку, тільки поставивши галочку навпроти потрібної опції. З метою відбору для служби в армії студентам або їхнім батькам лунають обов'язкові заповнення анкети. У них має бути окреме уточнююче питання: чи хочуть молоді люди оголошувати свою контактну інформацію? У подібних емоційно заряджених ситуаціях цей підхід обґрунтований: ця опція не повинна передбачатися за замовчуванням, адже інакше хтось може з нею погодитися випадково, незважаючи на те, що такий варіант для нього цілком неприйнятний. Можливо, деякі не могли б відмовитися через свою інертність, реальний чи уявний соціальний тиск.
Безперечно, обов'язковий вибір іноді найкраще рішення. По-перше, більшість користувачів не бажають читати складні для розуміння інструкції, щоб визначити, яку з складних налаштувань вибрати. Коли вибір багатогранний та складний, люди цінують розумні стандартні установки. Чи варто їх примушувати? По-друге, обов'язковий вибір більше підходить для прийняття простих рішень – з відповідями «так» чи «ні», – ніж складних. У ресторані стандартна опція – це страва від шеф-кухаря з можливістю додати або виключити деякі інгредієнти. Протилежна форма - примус до самостійних висновків - припускатиме, що відвідувач повинен дати кухареві рецепт бажаної страви! Для прийняття дуже складних рішень обов'язковий вибір не найкраща чи навіть нездійсненна ідея.
Обкладинка:«Манн, Іванов та Фербер»